Akademische Personalentwicklung für den wissenschaftlichen Nachwuchs

Die Befragung der Nachwuchswissenschaftler im Jahr 2015 zeigt, dass immer weniger Nachwuchswissenschaftler eine berufliche Tätigkeit in der Wissenschaft anstreben. Nur 45 Prozent von ihnen geben Wissenschaft als berufliches Ziel in zehn Jahren an (2012: 53 Prozent). Damit möchte erstmals eine Mehrheit des wissenschaftlichen Nachwuchses nicht an wissenschaftlichen Einrichtungen wie Hochschulen oder außeruniversitären Forschungseinrichtungen verbleiben. Dies ist keine Entscheidung, die erst in der Phase der wissenschaftlichen Qualifizierung gefällt wird, sondern längerfristig geplant wurde: Eine Mehrheit der Nachwuchswissenschaftler weiß schon zu Beginn ihrer wissenschaftlichen Tätigkeit, dass sie nicht dauerhaft in der Wissenschaft verbleiben möchte.

Stattdessen werden forschungsbezogene und nicht forschungsbezogene Tätigkeiten in der Wirtschaft attraktiver. Jeder dritte Nachwuchswissenschaftler sieht seine berufliche Zukunft in der Wirtschaft mit Forschungs- und Entwicklungsbezug. Noch einmal jeder fünfte möchte außerhalb der Wissenschaft ohne Forschungs- und Entwicklungsbezug arbeiten. Promovierte, die im Wissenschaftssystem verblieben sind, streben häufiger eine Position innerhalb der akademischen Wissenschaft (auch unterhalb der Professur) an, während die Promovierenden ihre berufliche Zukunft häufiger in der Wirtschaft sehen.

Diejenigen Befragten, die sich in zehn Jahren am ehesten auf einer Position in der Wirtschaft sehen und die akademische Wissenschaft verlassen wollen, nennen als Gründe dafür in erster Linie die "schlechteren Beschäftigungsperspektiven in der Wissenschaft" und eine "höhere Beschäftigungssicherheit außerhalb der akademischen Wissenschaft". Diese beiden Gründe spiegeln auch einen robusten Arbeitsmarkt für Akademiker außerhalb der Wissenschaft wider (vgl. BuWiN 2013). Sie haben seit 2012 ebenso an Bedeutung gewonnen wie Schwierigkeiten bei der Vereinbarkeit von Wissenschaft und Familie. Daneben sind motivationale Gründe, wie die "Lust, neue Erfahrungen zu machen", ebenfalls wichtiger geworden, wenngleich sie insgesamt weniger bedeutend sind als beschäftigungsbezogene Gründe.

Die Befragung 2015 wirft mit diesen Ergebnissen ein Schlaglicht darauf, dass es nicht nur einen intensiven Wettbewerb um den wissenschaftlichen Nachwuchs zwischen den Wissenschaftseinrichtungen, sondern auch mit Arbeitgebern außerhalb der Wissenschaft gibt. Für Wissenschaftseinrichtungen ergeben sich daraus zwei Herausforderungen: Einerseits müssen sie ihre Attraktivität für den wissenschaftlichen Nachwuchs nachhaltig steigern, um in der Konkurrenz um die besten Köpfe bestehen zu können. Dazu zählt beispielsweise die Schaffung durchgehender Karrierewege und neuer, dauerhafter Stellenprofile jenseits der Professur. Andererseits stehen sie in der Verantwortung, auch der Mehrheit der Nachwuchswissenschaftler, welche die Wissenschaft verlassen werden, eine berufliche Orientierung zu geben und überfachliche Qualifikationen für Tätigkeiten außerhalb der Wissenschaft zu vermitteln. Die Befragungsergebnisse legen nahe, dass die Wissenschaftseinrichtungen damit begonnen haben, die erste Herausforderung anzunehmen. Die berufliche Orientierung und Vorbereitung auf außerwissenschaftliche Karrierewege hat dagegen leicht an Bedeutung verloren.

Um ihre Attraktivität für den wissenschaftlichen Nachwuchs zu steigern, räumen Wissenschaftseinrichtungen der Rekrutierung und Bindung von Nachwuchswissenschaftlern eine höhere Priorität ein. Die erstmals erfragten Strategien und Maßnahmen zur Personalgewinnung zeigen, dass die Wissenschaftseinrichtungen bisher ungenutzte Potenziale für eine wissenschaftliche Karriere (zum Beispiel Eltern, Frauen und Personen aus dem Ausland) erschließen möchten. Hierzu dürften wissenschaftspolitische Initiativen wesentlich beigetragen haben. Die Strategien für eine bessere Bindung der Nachwuchswissenschaftler lassen sich insbesondere aus den Befragungsergebnissen zu Personalkategorien und Entfristungen ablesen: Hochschulen sehen in starkem Maße die Notwendigkeit, dem wissenschaftlichen Nachwuchs nach der abgeschlossenen Promotion bessere Anschlussperspektiven zu bieten. Am deutlichsten wird dies derzeit bei den Juniorprofessuren, für die über die Hälfte der Hochschulen mittlerweile echte Tenure-Track-Regelungen anbietet.

Aber auch für die ähnlich große Gruppe der wissenschaftlichen Mitarbeiter mit Leitungsfunktion (wie Nachwuchs- und Forschungsgruppenleiter) hat mittlerweile schon jede fünfte Hochschule Tenure-Optionen eingeführt, sodass im Postdoc-Bereich insgesamt eine Stärkung von linearen Karriereoptionen erkennbar wird.

Eine weitere Möglichkeit, die Attraktivität der eigenen Einrichtung für den wissenschaftlichen Nachwuchs zu steigern, sind entfristete Stellen. Insgesamt beträgt der Anteil entfristeter Arbeitsverträge an den befragten Einrichtungen über alle Personalkategorien hinweg rund ein Viertel in der Forschung, ein Drittel in der Lehre und die Hälfte im Wissenschaftsmanagement. Diese Anteile sollen nach derzeitiger Planung der Einrichtungen in den nächsten drei Jahren in moderatem Ausmaß, aber dennoch erkennbar erhöht werden. Mit der geplanten Erhöhung würden sich die Hochschulen den als von ihnen als optimal eingeschätzten Anteilen an entfristeten Stellen deutlich annähern. In Lehre und Forschung sollten nach Einschätzung der Einrichtungen rund 40 Prozent der Stellen idealerweise nicht befristet sein, im Wissenschaftsmanagement etwa 60 Prozent.

Die Befragung zum wissenschaftlichen Nachwuchs 2012 hat bereits gezeigt, dass die Gruppe der Nachwuchswissenschaftler, welche ihre berufliche Zukunft außerhalb der Wissenschaft sehen, einen besonders hohen beruflichen Orientierungsbedarf hat. Deshalb verwundert es nicht, dass mit der 2015 gewachsenen Anzahl an Nachwuchswissenschaftlern, welche die Wissenschaft verlassen möchten, auch der Bedarf an beruflicher Orientierung und überfachlicher Kompetenzentwicklung gestiegen ist. Der wissenschaftliche Nachwuchs gibt in der aktuellen Befragung insgesamt eine geringere Klarheit über zukünftige berufliche Anforderungen, über berufliche Ziele und über Wege zu den beruflichen Zielen an als noch im Jahr 2012. Insbesondere in den Ingenieurwissenschaften und teilweise auch in den mathematisch-naturwissenschaftlichen Fächern hat die Klarheit über berufliche Ziele deutlich abgenommen.

Diesen gestiegenen Bedarf an Orientierung insbesondere für Tätigkeiten außerhalb der Wissenschaft greifen die Hochschulen allerdings nicht überall auf. Der Anteil der Hochschulen, die Angebote zur beruflichen Orientierung für Tätigkeiten außerhalb von Wissenschaftseinrichtungen organisieren, ist leicht um sechs Prozentpunkte auf 80 Prozent der Hochschulen und um drei Prozentpunkte auf 53 Prozent der außeruniversitären Forschungseinrichtungen gesunken. Gleichzeitig bietet ein größerer Anteil der Hochschulen Orientierung für Tätigkeiten innerhalb der Wissenschaft an. Ihr Anteil steigt ebenfalls leicht um sechs Prozentpunkte auf 84 Prozent an, so dass erstmals mehr Hochschulen Angebote für Tätigkeiten innerhalb als außerhalb von Wissenschaftseinrichtungen haben. Ein Teil der Wissenschaftseinrichtungen hat in den vergangenen Jahren also einen Schwerpunkt bei beruflichen Orientierungsangeboten gesetzt, die sich am eigenen institutionellen Ziel der Nachwuchsgewinnung orientieren.

Von den vielfältigen Formen beruflicher Orientierungsangebote der Wissenschaftseinrichtungen werden im Jahr 2015 im Vergleich zum Jahr 2012 insbesondere Mentoringangebote und Beratung für Existenzgründer häufiger genannt. Die Erhöhung des Anteils der Mentoringanbieter ist erfreulich, da sich dies in der Befragung von 2012 als ein besonderes Desiderat herauskristallisiert hatte. Allerdings ist das Angebot nur einer sehr kleinen Gruppe von Personen zugänglich, denn nur 15 Prozent der Nachwuchswissenschaftler, mehrheitlich Frauen, konnten Mentoringangebote nutzen. Eine Ausweitung des Angebots auf größere Personengruppen und auf beide Geschlechter ist nach wie vor wünschenswert. Für eine bessere Beurteilung von Personalentwicklungsmaßnahmen für wissenschaftsexterne Karrierewege wären Erhebungen speziell zu den Bedarfen von Promovierenden und Promovierten, die in die Wirtschaft gehen wollen, ebenso wünschenswert wie eine Befragung zu den spezifischen Bedarfen von FuE-Unternehmen bezüglich wissenschaftlicher Nachwuchskräfte. Auch die genauere Betrachtung von Promovierenden von Fachhochschulen, die in unserer Studie aufgrund des Fokus auf promotionsberechtigte Hochschulen nicht erfolgte, stellt ein Desiderat für künftige Erhebungen dar.

An fast allen Hochschulen und einem Großteil der Forschungseinrichtungen gibt es spezielle Angebote zur überfachlichen Kompetenzentwicklung. Besonders weit verbreitet sind Angebote für überfachliche Forschungs- und Projektmanagementkompetenzen sowie organisatorische und personale Kompetenzen. Der Bedarf der Nachwuchswissenschaftler an Angeboten zur überfachlichen Kompetenzentwicklung insgesamt ist im Zeitvergleich leicht rückläufig. Dennoch hat die Nutzung dieser Angebote im gleichen Zeitraum zugenommen und ist insgesamt deutlich höher als die Nutzung von Angeboten zur beruflichen Orientierung. Der geringer geäußerte Bedarf bei stabiler beziehungsweise gestiegener Nutzung dürfte darauf zurückzuführen sein, dass die Angebote inzwischen häufiger bereits in Anspruch genommen wurden und daher der akute Bedarf zu einem größeren Teil bereits gedeckt ist. Damit wäre der geringere Bedarf eine positive Entwicklung, weil er das Schließen einer größeren Bedarfslücke anzeigt, die es vor dem Jahr 2012 gegeben hat.

Mit dem Ausbau von Aktivitäten, dem wissenschaftlichen Nachwuchs bessere Perspektiven zu bieten, rückt auch die Personalentwicklung für den wissenschaftlichen Nachwuchs noch stärker in den Fokus der Wissenschaftseinrichtungen. So gut wie alle Wissenschaftseinrichtungen halten Personalentwicklung zusätzlich zu den Kerntätigkeiten der Nachwuchswissenschaftler grundsätzlich für wichtig. Die Priorität an den Hochschulen hat sich seit 2006 deutlich erhöht: War es zunächst noch jede vierte, gibt heute nur noch jede zwölfte Hochschule an, dass Personalentwicklung für den wissenschaftlichen Nachwuchs an ihrer Hochschule eine geringe Priorität hat. Die von den Leitungen (beziehungsweise zentralen Verwaltungen) gesehene große Bedeutung der Personalentwicklung hat sich allerdings noch nicht in allen Teilbereichen der Einrichtungen niedergeschlagen. Drei von fünf Hochschulen und jede vierte Forschungseinrichtung geben für die eigene Einrichtung an, dass die Professoren Personalentwicklung zu wenig unterstützen – deutlich mehr als noch 2012.

Hochschulen und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen verfolgen mit ihren Personalentwicklungsmaßnahmen in erster Linie zwei institutionelle Ziele: erstens die Qualität ihrer Kernaufgaben (in der Forschung und – bei Hochschulen – in der Lehre) zu erhöhen und zweitens als Arbeitgeber eine hohe Attraktivität für Nachwuchswissenschaftler zu erreichen. Ziele, die eher am Individuum oder an der Gesellschaft ausgerichtet sind wie eine umfassende überfachliche Kompetenzentwicklung, werden als weniger wichtig eingestuft. Die Priorisierung von Zielen hat sich zudem seit dem Jahr 2012 tendenziell noch verstärkt: Institutionelle Ziele und dabei vor allem die Forschung sind wichtiger geworden, die umfassende, überfachliche Kompetenzentwicklung hingegen hat an Relevanz verloren.

Die Personalentwicklung für den wissenschaftlichen Nachwuchs ist an den Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen noch vielfältiger geworden: Die Ergebnisse zeigen, dass es eine große Bandbreite an Anbietern innerhalb der Einrichtungen gibt (Bibliotheken, Rechenzentren, Graduiertenzentren etc.), die im Vergleich zum Jahr 2012 noch größer geworden ist. Die Anbietervielfalt stellt insbesondere die Hochschulen vor ein relevantes Kommunikationsproblem: Sie bieten häufig mehr Personalentwicklung an, als dem wissenschaftlichen Nachwuchs bekannt ist, und dies hat sich im Vergleich zu 2012 an den Hochschulen noch deutlich verschärft. Daran vermochte auch die erfreuliche Tatsache nichts zu ändern, dass es inzwischen nicht mehr nur an der Hälfte, sondern an drei Vierteln der Einrichtungen eine Anlaufstelle für Nachwuchswissenschaftler mit Orientierungs- oder Weiterbildungsbedarf gibt. Möglicherweise hängt die weiterhin teilweise nicht ausreichende Kommunikation damit zusammen, dass eine zentrale Erfassung der Doktoranden nach wie vor nicht flächendeckend verbreitet ist und daher ein Teil der Zielgruppe nur schwer erreichbar ist. Eine strategische Koordination der Personalentwicklung erfolgt nach eigenen Angaben bereits an der Hälfte der Einrichtungen, auch hier besteht damit noch Potenzial.

Ein zentrales Ergebnis zur Finanzierung lautet: Die Mittel für Personalentwicklung wurden in den vergangenen Jahren an der überwiegenden Anzahl der Einrichtungen erhöht, und zwar insbesondere die Grundmittel. Die Hochschulen finanzieren die Personalentwicklung für den wissenschaftlichen Nachwuchs zu knapp drei Vierteln aus Grundmitteln, jeder vierte Euro wird in Form von Drittmitteln eingeworben. Die außeruniversitären Forschungseinrichtungen haben mit vier Fünfteln einen noch höheren Grundmittelanteil. Bei den außeruniversitären Forschungseinrichtungen stiegen die Grundmittel für Personalentwicklung ebenfalls stärker als die Drittmittel. Diese positive Entwicklung wollen die Hochschulen mit der geplanten Erhöhung der Anteile von Entfristungen des Personals auch im Bereich Wissenschaftsmanagement/-verwaltung an Hochschulen fortsetzen.

Die Vereinbarkeit von Wissenschaft und Familie hat seitens der Leitungen der Wissenschaftseinrichtungen eine hohe Priorität. Dies zeigt sich unter anderem darin, dass Maßnahmen zur Förderung der Vereinbarkeit mittlerweile überwiegend institutionell verankert und strategisch koordiniert werden. Allerdings geben viele Hochschulen an, dass die Professoren die Vereinbarkeit noch zu wenig fördern. Die größten Potenziale für eine bessere Vereinbarkeit werden in durchgehenden Karrierewegen gesehen, in der Bekanntheit beziehungsweise der Kommunikation von Angeboten und in der Förderung über die üblichen Angebote hinaus. Dagegen sind Beratungsangebote und flexible Arbeitsorte in fast allen Einrichtungen bereits vorhanden.

Andererseits erreichen die familienfreundlichen Angebote der Hochschulen den wissenschaftlichen Nachwuchs offenbar noch zu selten. Das zeigt sich zum Beispiel daran, dass fast alle Hochschulen Kinderbetreuungsplätze bereitstellen, das Angebot jedoch nur drei Fünfteln der Nachwuchswissenschaftler mit Kindern bekannt ist. Ähnlich sieht es bei der Möglichkeit des flexiblen Arbeitsortes aus. Noch größere Differenzen gibt es bezüglich der Unterstützung bei der Suche nach geeigneten Tagespflegepersonen sowie bei der Unterstützung für Doppelkarrierepaare auch unterhalb der Professur beziehungsweise Leitungsposition. Mütter wissen dabei häufiger vom Vorhandensein der Angebote als Väter und nutzen diese oft auch häufiger. Darüber hinaus sind die von den Hochschulen eingeleiteten strukturellen Veränderungen, also mit Tenure-Regelungen durchgehende Karrierewege zu schaffen und mehr entfristete Stellen einzurichten, dazu geeignet, die Attraktivität von Wissenschaftseinrichtungen für Eltern zu steigern: Der wissenschaftliche Nachwuchs sieht insbesondere in durchgängigen Karrierewegen ein probates Mittel, die Vereinbarkeit von Wissenschaft und Familie zu fördern.

Der Qualifizierung des wissenschaftlichen Nachwuchses wird in Deutschland wieder vermehrt Beachtung geschenkt, auch durch Ideen und Impulse des Stifterverbandes. So hat der Stifterverband bereits zwischen 2006 und 2009 drei Hochschulen bei der Erprobung neuer Personalentwicklungskonzepte unterstützt und Leitlinien für die strategische Personalentwicklung an Hochschulen entwickelt.

Spätestens mit der ersten Runde der Exzellenzinitiative verstärkten die Hochschulen und Forschungsorganisationen ihre Bemühungen um strukturierte Promotionsprogramme und in diesem Zusammenhang um mehr Personal- entwicklungsmaßnahmen für NachwuchswissenschaftlerInnen.

Aber auch mit der Deregulierung und Modernisierung der Institution Hochschule ergeben sich neue Aufgaben und Verantwortlichkeiten für ihre Mitglieder jenseits von Forschung und Lehre, zum Beispiel in den Bereichen Qualitätssicherung, Organisationsentwicklung oder Mitteleinwerbung. Die Hochschulen stehen daher vor der Aufgabe, eine neue Kultur der Personalentwicklung zu etablieren. Die Institutionalisierung von Qualitätsmanagementsystemen an Hochschulen und Forschungseinrichtungen führt zudem dazu, dass die Einrichtungen regelmäßig überprüfen, ob ihr Personal, und damit auch ihr wissenschaftlicher Nachwuchs, "weiterzuentwickeln" ist. Nicht zuletzt ist der Ruf nach gezielten akademischen Personalentwicklungsmaßnahmen auch durch den zunehmenden internationalen Wettbewerb um die besten NachwuchswissenschaftlerInnen lauter geworden.

Durch die Promotion und anschließende Forschungsprojekte erwerben junge NachwuchswissenschaftlerInnen tiefe Fach- und Methodenkenntnis und die Fähigkeit zu selbstständiger Forschung. Doch spätestens für die Entscheidung, ob man in der Wissenschaft bleiben möchte, benötigt man fachübergreifendes Wissen über Berufe und Karrieren: Die große Mehrheit der Promovierenden findet ihren späteren Job außerhalb der Hochschulen. Und im universitären wie außeruniversitären Berufsalltag sind nicht nur fachspezifische, sondern auch fachübergreifende Kompetenzen erfolgsentscheidend, wenn die Physikprofessorin Forschungsgruppen leitet, Sitzungen moderiert oder dem Fernsehen Interviews gibt – oder der IT-Ingenieur Projekte akquiriert und budgetiert oder Kundenumfragen durchführt. Hier setzt akademische Personalentwicklung für den wissenschaftlichen Nachwuchs an: eine fachübergreifende Vorbereitung für jetzige und zukünftige Aufgaben abseits fachspezifischer Kenntnisse für den wissenschaftlichen Nachwuchs, also Doktorierende, Post-Doktorierende und JuniorprofessorInnen.

Durch die Ankündigung der Bundesregierung, gemeinsam mit den Ländern ab 2017 eine Milliarde Euro für bessere Karrierechancen und Personalentwicklungsmaßnahmen für den wissenschaftlichen Nachwuchs ausgeben zu wollen, erfuhr das Thema erneut einen Bedeutungszuwachs.